Check４　生産性を落とすようなことをしていないか？　②改善のポイント 

 

 （１）考え方を改める

まずは、社内に無駄なこと（意味のないあるいは、意味の薄い仕事）はしないという合理化精神を作ることです。

 

ここで、従来の賃金体系は、ある程度の超過勤務手当が生活費の補填になっているような会社は、その賃金体系から改める必要があります。

 

ここは避けて通れないところで、人はやはり「衣食足りて礼節を知る」です。

 

無駄な業務は一気に洗い出して見直すべきです。その際に次項の製品・サービス提供の直接業務であるか、間接業務であるかも決断のための重要な要素です。

 

新入生当時、私は中年の女性を先輩として、事務処理を教えられました。

 

その時に、単純な伝票をめくりながら認印を押していく作業をしていた時に「あなたこの作業を30年間やり続けたら10年間くらいは棒に振るわね」と言われました。

 

これは、伝票位置と朱肉の位置が離れていたということを示すのですが、気付かせる言葉として洒落ていると思いませんか？

 

（２）直間比率の見直しをする

 

作業は製品・サービス提供に関係する直接業務と、それに関係しない間接業務に分けられます。

 

直接業務も主体作業と、付随作業に分けられます。

 

もっとも意味のあるのは直接業務の主体業務です。

 

しかし、近年、この比率が落ちて、仕事が間接化しているのです。

 

ありがちな傾向として、社是は「顧客への奉仕」であるのに、社員の仕事が顧客と接点がないということです。

 

中には、この業務を外注化しているケースもあります。

 

外注化するなら、より間接的な部門からです。

 

業務の比率で考えると直接業務の比率が７割以上であるべきです。

 

そして、当然、主体作業の比率を上げていくべきです。

 

（３）流れ（工程）を明らかにする

 

このような流れ図でひとつづつの業務の見直しを図ります。

 

 

 

そこで、

・無駄な工程はないか？

・時間をとっているところ（ボトルネック）はどこかを明らかにする

ことが必要です。

 

ボトルネックとは工数が最もかかっている行程、あるいは回り社員の待ち時間が発生している行程です。このボトルネックはもっとも会社の技術が溜まっている工程の可能性もあります。

 

よってＶＡ手法でやり方を変えてしまうのは、両刃の刃です。（銀行窓口業務のＡＴＭへのシフトは銀行からの客離れを起こしています）

ＶＡはバユーアナリシスの略語で、同じ機能を持ちながらコストを落とす方法をとることです。

・ボトルネックの前後の工程の作業を合わせて最短時間で終わらせるのが王道です。それを発展させたのがトヨタのカンバン方式です。

 

• 労働の繁閑を就業規則に織り込む

 

これは、労働時間帯の法を工夫する考え方です。

・みなし労働時間制

・変形労働時間制[清算期間での平均で週４０時間以内にするように調整すること]

・シフト勤務時間制

・時差出勤制

超過勤務の最大限を就業規則で明示する。

 

使用者が勘違いしがちなのは変形労働時間制をとるとより長時間働かせることが出来るのはないかという誤解ですが、現在の労働はいかに変形しようと均せば、週４０時間を超えることは出来ず、１日８時間労働ととらえると週休２日制の労働体制なのです。しかも、これは、会社の一体感から相反します。

 

前述の通り顧客サービスの無理を聞くと労働時間は必ず、増加しますので、顧客を教育・誘導してメリハリのある労働時間体制とすべきです。

 

 

（５）生産性向上の工夫

・終礼１時間前等、予鈴礼を鳴らす

・付き合い残業をなくす

・会社で内での終業後雑談などは控える

・上司も時間短縮、退社時間を守る

 

（６）生産性向上の効果

以下の効果を目的とすべきです。

これが出来ている会社とそうでない会社は全く外部から見るとスピード感が違います。

 

主目的　

生産性が向上する

派生効果

現場作業者まで改善体質が身に付く

生産性向上による余剰人員が営業などに廻せる

組織が活性化し、社内コミュニケーションが改善される