事前確認
事前確認
カスタマーハラスメント対策は項を改めて、セミナー形式でお送りします。
当初のINDEXは、
�〆膿靴遼［Г帽腓錣擦討い襪�？
�▲魯薀好瓮鵐箸�ないか？
��成果の評価システムを持っているか？
�だ源裟�を落としていないか？
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�〆膿桂［Д船Д奪� →�ナ〕�厚生 →�▲魯薀好瓮鵐� →��成果の評価システム と行きます。
最新労務管理シリーズ21
（今回は少し長いですが、重要なところですので最後までお読みください）
Check4 成果を測る評価方法を持っているか？��評価スキームの作り方
３．評価システム構築のポイント
（１）考え方
企業の成果を全て数値的にノルマ化するとうまくいきません。
良くある勘違いとして会社の戦略を個人の行動・指標に落とし込みそれをノルマ化して推進すれば、個人の業績と会社業績が連動してうまく行くのではという考え方です。
これは、ロジックでは成り立っても結果は良くなりません。
まずは、数字のみを追うようになるからです。
いわゆる点取り虫の状態です。また、時代の変化による評価法の変化にも対応が遅くなります。いったん決めると評価法の改定も大変になるからです。
そして良い評価を続けても昇格のポストがないという問題も関係してきます。
本章では労務管理のツールとして、評価方法と研修方法を解説しますが、ポイントは経営戦略と労務管理をいかに整合させるかと言うことです。
以下の説明をじっくり読めば経営戦略がブレイクダウンされていることが分かると思います。その経営戦略を決めるのは御社自身です。
（２）モラールアップ策と会社目標のクロス
貴社ではどのように、単位別の目標を、策定しているでしょうか？
単位別とは、各支店・各個人です。
意外に多いのが、目標を割り振っていないというケースです。
次に多いのが
・算定のベースなく、適当に決めているというものです。
この２つのケースでは、マインドは盛り上がりませんし、指導する際にも、依るべき根拠となるものがありません。
では、モラール管理と結びつけて目標をブレイクダウンしていくにはどのようにしたら良いのでしょうか？
これが正解の全てということではありませんが、ひとつの手法を紹介します。
１０，０００の目標を割り振る場合の合理的な方法です。
例えば、分配する要素を
・基礎割り・人員能力割り ・既存先割り ・新規先割り
とします。算定の際のデータは
・人員能力割りは各人の人員数を入れますが、能力階層をポイント化して入れてするとなお合理的です。
・既存先割りではその会社の既存顧客数を比率にして単位別に配分
・新規先割では、その会社の担当エリアの世帯数調査を行い単位別に比率にして配分
というものです。
この３つのウェイトに基礎割りを加え決めます。
基礎割：人員割：既存先割り：新規先割り＝１：２：４：３
としますと、次のシミュレーション表となります。
要するに１０，０００個のリンゴをいかに色分けしていくかということです。
ここで、既存先ウェイト＜新規先ウェイトとしてはいけません。
新規先の裾野を広げるという意味合いから新規開拓にウエイトを置きがちですが、マーケティング理論の第一義は、既存先で、深耕を深めてフアンを増やしていくということです。
このような決め方をすると、目標面接の際にも「君は（支店は）基礎ベースとして○件、能力割として、一人○件、既存先から○件、新規先で○件」というガイドラインとなる考え方を明示することができます。これこそが、モラール管理です。
ケーススタデイの与件では
・１０，０００をある支店で担当者９人に割り振ろうとしています。
・ウエイトは基本割２．７：既存先割５：新規先割０．３：能力割２の重みつけをしております。
・政策的に２名調整しています。
・Ｂのデータは担当者ごとの既存取引軒数、Ｄは担当エリアの軒数、Ｆの能力指数を事前に入力しています。
・能力指数の数値は能力評価ポイントです。
既存先を担当として多く持っている
担当エリアに未取引軒数を多く持っている
能力が高い
ほど高い目標となります。
ここでは、１０,０００の目標配分を決めるのに１０,０００の配分シミュレーションをしましたが、１１,０００の配分でシミュレーションしてから個人面談するというテクニックがあります。
個人面談では「泣きの場」になりやすく１，０００は政策調整で下げるために管理者側が持っておくのです。
目標をブレイクダウンしていない、算定のベースなく適当に決めているケースが多いと最初に述べましたが、中には、単一要素で割り振っている会社があったかもしれません。
その手法で配分すると、必ず、不満が膨らんでいきます。
「能力階層評価が高い」、「既存先を多く持っている」、「担当させられている地区の軒数が多い」のどれをとってもひとつの要素の中には逆の要素が内在するからです。
・能力評価階層が高い→その評価された人が高齢化している
・既存先を多く持たされている→前担当者が取りつくしている
・担当させられている地区の軒数が多い→マンションで営業時間は不在率が高い
などです。今回紹介した手法は、要素をミックスして、単一要素のトレードオフを薄
くするという手法です。
（３）評価スキーム
まず、この制度設計スキームに入る前に、他の角度から話をします。
最近、オピニオンリーダーになりつつある神田昌典さんが、「数年後には会社がなくなる」と言っています。
これは、コスト的に成り立たないと言う視点は､横において社員の活性化と言う面からは、以前は、先輩からの指導の中に、成功体験を伝えていくと言う要素が常にあり、意味があったが、昨今の経営環境の激変の時代では先輩がその使えるべき成功体験を持っていないと言うことがあります。そこで、力のある人は社会起業家として会社を飛び出してしまうということです。
私はこの論には半分賛成します。先輩に成功体験がないと言うのはそのまま賛同しますが、これから採用して行く若手は、仕事のやり方、進め方自体は全く知らず、やはり一から教えていかないと、まったく理解していないと思うからです。
その意味では、会社機能は残ると思っていますし、戦略と絡めて実戦誘導して行けば、若い人のパワーは、捨てたものではありません。
そのような考えで業務を推進して行く研修スキームも解説しています。
では、評価スキームの作り方です。
ケーススタデイでは、５本程度の評価にしています。
５本の経営戦略とういことについて説明します。
２×２＋１を想定しています。
ここでなぜ、掛け算なのかというと施策を１本打てば、その裏を抑えることが必要だからです。
代表的な組み合わせで言うならば
・契約高増強と回収率
・商品の打ち出しと顧客ＣＳ（満足度調査）などです。
これらはトレードオフ（相反）の関係にあります。
では、なぜ１を足すのかというとこれは企業のＣＲＳ（社会貢献活動）を想定しており、ＣＲＳ事業はトレードオフ関係になく、コストとリターンで言うと企業側にとっては、コストが出ていくだけのものなのです。具体的にはセキュリテイ対策やクレーム対策などです。
しかし、これに専任をつけるくらいのことをやらないとダメな時代です。
コストが出ていくだけと言いましたが、しっかりやれば、信用と言う意味で間接的・
長期的にはリターンとして戻ってきます。
この戦略を決める際にはどのようなことに注意したら良いのでしょうか？
以下の２点です。
�ヾ�存事業とシナジー効果があり、キャシュフローを稼ぐ施策こと
�∩桓勸貘里箸覆辰董⇔呂鮟乎罎任�ること
�，蓮▲薀鵐縫鵐阿垢譴弌∋呂瓩�らキャシュフローで黒字が出る形を考えてください。
このような評価制度にすれば、以下のように、会社がどの方向に進もうとしているのかが、社員全員が理解できるすっきりした形になります。
次に、評価策定のスキーム作りです。
５つの項目を重視する順にウェイト付けしてください。
社長が得点を微調整する政策点欄を作っても結構です。
(これは、評価のロジックに反するようですが、どのような制度を作っても社長は自分の評価を入れたいと思うものだからです)
１項目につき５段階くらいでマトリックスを作ってください。
一般職も管理職も項目は同じでその求めるレベルを評価マトリックスの内容で差をつけてください。
ここの評価をこのように改めたら、後の給与号俸への当てはめなどはテキスト通りでも出来るでしょう。まず、評価スキームを作ります。
次に、得点で刻んだ評価マトリックスを作ってください。
推進項目は同じでも、社内階級が高くなるほど、「チームでの業績」「指導技術」などマトリックスの達成内容を変化させてください。
評価マトリックスは数字で結果が出るのがベストですが推進項目によっては、計数でつかまえられないケースが出てきますので、以下のように工夫してください。
総合表に纏めて行きます。
これを給与評価・賞与評価に連動させていくのですが、評価した各従業員との面談は必ず、行ってください。 ’
そこで、納得いくまで、
・今回評価
・次回評価の目標
を納得できるまで話し合って下さい。
株式会社西河マネジメントセンター 代表取締役 西河 豊
第６回 事業再構築 締め切り分 7社認定（累計41社）
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第５回結果発表 ５社採択
第９次分 ものづくり補助金GET２社です。
事業再構築補助金第４回採択発表
今回認定機関先（第３回締め切り分１０社）
一番下のユーズテックは私が非常勤役員で入っている会社で医療ITの開発をしています。
事業再構築補助今回認定機関先（第２回締め切り分６社）金の採択結果出る！全国でマニュアル活用先＆認定機関になった先で７社認定を受けました。すべて成功報酬一切なしのマニュアル代（一部添削実施）だけです。
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