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事業再構築補助金特集62 事業再構築AFTER 資金繰り講座1


事業再構築補助金 事業再構築AFTER  資金繰り講座1

 

 

 

 

事業債構築に通ってもその後をしっかりやっていかないと破綻します

シリーズとして、資金繰り、健康経営と続きます。

 

序 なぜ、今、資金繰りなのか?

 

コロナがやって来て、飲食業によっては、手持ち現金のない、自転車操業に近い形でやっているところがあったことが分かり、それに該当する多くの事業所は市場から撤退しました。

確かに、同情すべき点はあったにしても、資金繰りの法則通り月商の数月分を持っていれば、国の支援策による入金が追いつき事業は継続できたのかもしれません。

 

 経営というゲームの最低必要条件はキャッシュが続くことです。

 

この資金繰りを学ぶという観点から見るとその研究は遅れており、本を読んでも実践に結び付くヒントはあまりありません。

 

また、会計が時代につれ変わっているのにその教科書は変わっていない面もあります。

 

事例で紹介する京都の有名な某大企業は、その理屈をいかに日々の実践に落としていくかを社員全員で休日研修などを活用して、徹底的に考えています。それは、素晴らしいの一言で、他の企業と成果の面で差がつくのは当然の結果ともいえます。

 

本書では、その現在の会計の課題と実践的資金繰りの初歩とその考え方を分かりやすく解説しました。

 

 

 

 

1.資金繰り教科書の課題

 

現下、最も重要なのはお金≒事業の資金の取り扱いです。

それは、資金調達・運用・経営計画等、多岐にわたりますが、それはひとまず置いておきましょう。

市販の本ではその内容が難しすぎるのです。

例えば、事業が苦しくなった時は再生支援と言うジャンルになり、元銀行員の私でさえ難解に感じる内容です。

難しい上に再生支援のジャンルでは用語が難しく「実抜計画」等の専門用語の略語が多用されます。(行政自ら略語を使うのはどうなのでしょうか?)

 

次に、不思議なことに財務や会計の本は時代の進化を無視しているところがあります。

手形取引・手形割引などがいまだに登場します。

現在のビジネスと言うのは、ほとんどの企業が、ネットでの振り込みを活用しているのにそれに追いついていません。

増加運転資金公式は売掛の増える分+在庫の増える分―買い掛けの増える分で算出されますが、その意味が分かりますか?

分かったとしてもあまり現状に合っていません。

買い掛けも売掛も現在は、サイト(支払いまでの期間)はほぼ同じであり、在庫でさえ、都度、在庫保管をアウトソーシングしている会社から直送なのではないでしょうか?

この難解な公式の当てはまるのは、アパレル関連で季節商品をどかんと仕入れて在庫化しておくと言うような古いやり方をしている特殊な業種しか意味がないのです。

 

利益率の見方なども全く意味をなさなくなってきています。

粗利益率・売上高営業利益率・売上高経常利益率等の段階での分析のことです。まず、業態の多様化により、比較する指標と言うのがなく、また利益率自体、決算書の組み方により、いかようにも変化するのです。

 

本書では様々な視点を解説しますが、究極的には今の収支を合わせるという考え方です。

先が見えないと嘆いている人で、たった今の収支が合っていない人が多くいます。

今があっていない人が先を予測しても、外れるし、今が合っていなければ、その誤差は大きくなる懸念があります。

今を着実に合わせていけば、それが、信用となり、着実な未来に向かいます。

人の昔と書いて借りると言う漢字になります。

その信用に、人は貸してくれるのです。

 

2.既存の手法の問題点

 

資金繰りの本・経営計画策定の本の書き方で作者が大きく勘違いしているところがあります。

致命的な錯覚とも言えます。

それらの図書は作り方をゼロ知識から説明する形になりますがポイントはそこではないのです。

経営計画も資金繰り表も足し算引き算の世界で作成テクニックはそれほど要しません。

ほとんどの人は一度は作成したことがあるのです。

うまくいかないので挫折するというのがこの資金繰りの世界です。

 

それはどういうことでしょうか?

目標と実績にかい離が出来始め、それが大きくなりやがて実績をつけるのが嫌になると言うことです。

覚えがある人は多いでしょう?

特に資金繰り表はかい離が出来始めると意味をなさなくなってしまいます。よって、従来方式の作り方は解説しません。

どのように考えていったらよいのかを解説します。

私もこの計画と実績のずれに悩み何度やってもうまくいかなかった派です。それをいかに解決したかを解説します。

 

年間の資金繰り表を組めと言われたら、多くは先に年間計画の損益計算書を作り、月間の資金回収は年間の売り上げ目標の12分の1をベースに組み立てるでしょう。

そのようにしか作れないのです。

ベースになる売り上げ目標には多くの場合、努力目標が入っています。

そうなると、年間で計画のずれが未達でずれてきた場合に、資金繰り表の方もかい離が発生します。

そこで、損益計算書の方は、これから挽回に頑張るということで意味をなしたとしても資金繰り表の方は本来資金ショートしないように調整していくという目的なので、本来の使途を果たせないこととなってしまいます。

 

もうひとつ従来の資金繰り表の持つ欠陥を説明します。

 

それは、前期繰越欄、当月残高欄、翌期越し残のところがあくまで架空の数字であるのに現実のように錯覚してしまうということです。

 

この2点をいかに工夫していったらよいのかを説明します。

 

 

 

 

 続く

 

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