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事業再構築補助金特集60 事業計画書作成講座7 事業計画書の作り方 前半


事業再構築補助金 事業計画書作成講座7

 

機〇業計画書の作り方 前半

以下の項目ごとに書いていきます。

(1)会社・事業の概要

会社概要(創業趣旨、沿革、経営理念、ビジョン、組織体制)

事業概要(商品・サービス、市場、ビジネスモデル)

この部分は会社の基本的事項です。この会社は何のために存在して、どのような方針で、どんな事業をどのような目的で行っていくのか、経営者の思想が現れるところです。あまり縛られることは無いので自由に書けば良いのですが事業の要約やビジョンを示す部分なので、読む側が理解しやすいように、簡潔さやわかりやすさを大事にしてください。

(2)経営環境の分析

事業環境(市場や競合などの外部環境、人・設備・金・ノウハウなど経営資源や能力に関する内部環境)、事業の機会と脅威、自社の強みと弱み、事業上のリスク、対処すべき課題

<事業環境>

外部環境の変化は、第2部で示したような、DXやSDG’s、人口動態などマクロ的なものもあれば、得意先の事業転換、新たな競合の出現やお客様の嗜好の変化など、自社事業に直接関係するミクロの環境もあります。これらマクロ、ミクロのトレンドに対する感度と、できるだけ数値などの客観的な情報を集めることが大事ですね。

 内部環境は、経営の現状(損益、資金繰り)、保有する能力(従業員の量や質、設備の性能、資金力、技術力、加工力、品質、販売ルートなど)などのほか、製品・サービスの持つ魅力などもあります。数値などには表れないものもありますが、そのようなものも出来る限り客観的な目で見てください。事業再構築補助金では付加価値額(営業利益、人件費、減価償却費を足したもの)も重視されていますので、申請を考えている場合はその現状も把握しておいて下さい。

<機会と脅威、強みと弱み>

 こういった事業環境を分析した結果、自社事業の機会と脅威、強みと弱みが見えてきます。これらを合わせたものをSWOT分析といいます。 

 Strength(強み)、Weakness(弱み)、Opportunity(機会)、Threat(脅威)の頭文字をとったものですね。なお、機会と脅威について、同じ事象でも両面を持つ場合があります。例えば、飲食業にとってコロナは人々が外食を控えるという脅威がある反面、巣ごもり需要など機会となるものもあります。イメージが沸くように、説明しましょう。

<リスク、課題>

 事業上のリスクについては、これも政治情勢や公的規制、環境問題などのマクロ的なものと、市場リスク(競争激化、代替え製品の登場など)、調達リスク、災害リスク、事故リスクなど、通常の事業運営に直結するリスクとがあります。事業リスクはあるのが当たり前です。経営に大きな影響をもたらすようなリスクについてはできる限り把握し明らかにするようにしましょう。そして、それらへの対応策も検討しておきましょう。特に、新製品や新市場への展開など新しく始めることにはリスクがつきものです。この部分が欠落すると、実行段階で「想定外」を多発してしまいまねません。補助金審査では計画の信頼性に疑義を持たれてしまう可能性もあります。

 外部環境と内部環境のギャップ、事業上のリスクから、対処せねばならない課題が見えてきます。ターゲット市場を見直すべきなのか、製品・サービスを変えないといけないのか、従業員のスキルを上げていくべきなのか、など色々と見えてくると思います。これが次の経営戦略や経営目標の設定につながっていきます。

 

(3)経営戦略・経営目標

今後進めていく主な事業戦略(ターゲット市場・顧客、商品・サービス開発、価格設定など)、経営の目標値(シェア、売上、利益、付加価値など重要な指標となるもの)

ここからは、経営環境の分析の結果得られた課題解決に向かっての進め方になります。まずは、どのように対応するかの基本方針を決めましょう。 

新市場の開拓、新製品開発、業態転換といったレベルです。複数あっても良いでしょう。なぜその基本方針を選んだかの理由も明確にしておきましょう。事業再構築補助金での事業計画に含むポイントにおいて、この基本方針は「事業再構築の必要性」というものに位置づけられると思います。

基本方針が固まれば、具体的な事業戦略や経営の目標値に入ります。どういう顧客層を狙い、いつまでにどれぐらいの新規顧客を獲得するか、どういう内容の新製品をいつまでに開発しいつごろから販売を開始するかなど、戦略ごとに具体的に表しましょう。

そして、事業戦略が実現できたらどのような状態になっているかを示しましょう。

なお、その根拠となる売上予測や市場成長率などの根拠を論理的に示しておきましょう。補助金審査においては、曖昧で根拠が見えない資料は、評価者の信頼を失ってしまいます。

戦略の難易度によって、中期(3〜5年)にかかるか、短期(1年)でできるかも見えてきます。また、実現できなかった場合にはどうなってしまうかも明確にしておきたいところです。 続く

 

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