事前確認
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直近の戦略を知的資産経営報告書の形で公開します。 ここ
このシリーズの後は、ビジネス会計の特集です。
＊理論部分と実際の書式部分の2回に分けます。
経営戦略書式では、最も新しく、ここで、会社のソフトな経営資源の定義がなされました。
人的資産（Human Asset）とは従業員が退職する際に、持ち出される資産で、人に帰属するノウハウ、技術、人脈、経験などです。
組織（構造）資産（Structural Asset）とは、従業員が退職しても、会社（組織）に残る資産で企業理念、商標、データベース、仕組みなどです。
関係資産（Relational Asset）とは、企業の対外関係に付随したすべての資産で顧客、供給先、金融機関、支援者との関係などです。
物・サービスを売る業種はこれらをもって集客資産というケースもあります。この集客資産をM＆A時に評価対象に入れようという動きもあります。
これらの資産の考えをベースにKPI（主成功要因）という指標の考え方が出来ました。
知的資産経営の考え方のポイントを説明します。
経営理念→経営戦略→資産→経営数値への反映
この相関は分かるでしょう？
ここでは、全体としてのロジックの整合性がないといけません。
この資産のところにKPIという目標数値をつけて、進度を測るメルクマールにしようというのがキーポイントで、強みを強化すれば、各種の経営数値が伸びるというロジックです。
経営数値と企業の定性的な内容をクロスさせていこうという動きであることも理解できます。
ただ、残念ながらこれが根付いて企業が業績を伸ばしたという話もあまり聞きません。
当社はこのKPIに関してはクライアントのアウトバウンドでのリーチ保有数としています。（リーチとは予約のこと）
積極的にアウトバウンドでユーザーに働きかけてリーチ数を増やして一定数常に維持するということのみをKPIとして意識しています。その他の項目は、数値だけは捉えて、KPIからは外すことにしました。経営者の得意な分野だからです。
その他の当社の経営資産の知恵部分について解説しておきます。
売上拡大について、ある意味当然のことですが、「売上とはリスク交換との交換」です。
それぞれのステージでマーケットに参入する入札資格のようなものを得ないといけないことは分かるでしょう。
そのために借り入れしなければいけないケースもあります。
段階をクリアーすると売り上げ拡大の機会は向こうからやってきます。
第一段階はビジネスコンセプトのコンプライアンス、これは普通の士業の感覚持っている人ならクリアー出来るでしょう。
第二段階は事業提携を組む先のコンプライスリスクです。
またここでの教訓は、提携でこちらの根幹部分（事業のコア）部分は渡すなということです。
最後の第三段階はシステムの瑕疵リスク、最近の自動車業界の不祥事を見ているとリコールなどでいかにリスク（被害）が甚大になるかは分かるでしょう。
組織体系です。
ここでは株式会社西河マネジメントセンターをNMSと略称します。
ソフト販売（IT支援事業者の幹事会社の免許）も出来るのでバリエーションは広がっています。
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パターン３〜５はスケールが効きますが、システムリスクも高いので慎重なリスク分析が必要です。
最後に強みとして、「横にも縦にも強い」という１件ごとにケースバイケースで対応していくといういたってシンプルな戦略を柱に据えています。しかし、マンパワーは私一人であり、横にも縦にも強く見える工夫を凝らしています。
外部環境分析として、
・コンサルティング会社は固定費が大きい故、フルパッケージサービスのマニュアル販売である。
・士業事務所は、顧問になってもらえれば相談しやすいが、幅が狭い。
・行政は敷居が高く、組織が分かりにくい。
という弱点があります。
そこで、クライアントごとにワントゥワンマーケティングをして、経営に関するソフトも販売します。
機動的に動くために、
・顧問契約はしない。
・直接雇用人員は持たない。
という一般的な士業事務所とは逆転の発想で臨んでいます。
ＩＴ支援事業者免許によるソフト販売に関しては、当社は以前より、再販売の利くものの広報に焦点を置合わせてきたノウハウがあるので直ぐにこのやり方はベンチマーキングできないでしょう。
顧客側からは必要な時にニーズに応えるという形であり、まったくシンプルで、経営戦略の王道を行っているだけとも言えるでしょう。
その王道が分からなくなってしまっている程、複雑化した世の中になってきているということです。
ここからソフト販売における戦略に入っていきますが、ここでは、省略します。
続く
履歴との相関図
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