事前確認
事前確認
動画は後入れします。
では、組織をスケールアップしていくところです。
それは意外な事情でした。
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それで、始まったリモートでの業務展開だが、当初は困難だらけだった。
まず、人々にリモートワークの概念がないので、郵送物をここから送らないと、「なんでやねん」と電話がかかってきた。
ここでの教訓が、鉄則の「リモート・DXは単なる当たり前の技術であり、それのみでは付加価値はない」ということであり、確かに後で読んだDXの方はユーザーが便利になってこそ意味があると書いてあった。
それがない限り「管理体制の合理化」にとどまるのだ。
ここで、顧客にとって便利なこととは何かを考え抜いた。
その様々なノウハウはここに簡単に書けるようなことではない。
当時の売り上げは300万、そこから●億とすると約30倍以上
300万から経費と人件費を払っているので持ち出しもいいところである。
そんな実感は全くない。数字は結果の記号・・・と思えないと耐えられない。思えるかどうかは才能だ。
病気としては今度は「パニック症候群」に襲われた。
運転しようとすると手ががくがく振るえるようになった
このころから、売り上げを上げるためにはということで、考え始めたのは業務処理はリモート、顧客へは補助金・助成金のALLパッケージ、これがトラブルにつながっていく。これが一気に出たのがコロナ期という流れだった。
当時、コロナのずっと前だったので、行政にも（顧客にも）まだリモートワークに対する理解がなく、例えば、行政への郵送物をそのリモートワーカーの居住地から送ると「おかしいやないか！」と電話がかかってきた。
そこが、後に最もリモートワーク推進をしなくてはならない厚生労働省系の役人だったからなにおかいわんやである。
まず、いかなる理由であっても価格というのは下方に重力がこの時期に関して、語らねばならなないことはあと２つ
この場合、急遽、考えねばならないことは、売り上げを上げること、当たり前だ！
普通コンサルタントは一人で何から何までやろういうという常識が頭にこびりついているので、強制的に人の雇用をしなくてはならないという環境になったのはラッキーだったのだろう？
まだ、ここからはるかな道を私は歩くのだった。
今回の経験則は、何かの正解ではない。
あくまで考え方である。じっくりと自分の事業に落として考えてみて欲しい。
STAFGE4 事業化模索期 へ 続く
先に公開これが、履歴のレジュメである。
