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WITHコロナ時代の経営参謀2 TOPがこうならかなりやばい!


WITHコロナ時代の経営参謀2 TOPが今、こうならかなりヤバい

 


では、メルマガで予告したように、この時代の経営参謀の役割について説明します。

TOPも是非読んでください。

 

(以下は富山和彦氏のコロナショックサバイバルをベースにしています)

*精神主義に陥っているTOP

やればできるというのが口癖、社員にも可能性を説くが戦略をうっての責任を取ることはしない。

精神論なので社員は反論で出来ない。

社長は、優秀な大学、あるいは体育科系クラブの主将など、偏りのある優秀なキャリアの場合が多い。

*敗戦処理のいい訳を既に探している社長

この時期は、このタイプも多くなるだろう。

外部環境がいかに悪くとも敗戦の責任はTOPが負うべき。

 

*衆議に頼る社長

重要決定事項を、なるべく衆議での決定にしたい社長は、(ロジックを完璧にしておいた)自分の意見を先に述べ)

幹部に「間違っているか?」と問う、そのやり方で決定事項に持っていくが幹部は誰も心から賛成していない。

*現場主義をはきちがえている社長

いわゆる現場に逃げ込んでいる状態で、社員が戦略の相談に行く機会をなくしてしまうタイプ

*情理に流されてしまう社長

意外と多いのがその時が来てもリストラなど社員に対してドラストックな手を打てない社長

温情と言えばそう言えるのだが

さてトップがまさにこれらの態度に当てはまっていた場合の身の処し方、あるいは会社の持って生き方だが、それはまた後日・・・

 

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補助金に頼らない経営戦略

〜京都の経営戦略の特殊性を覗く〜

  

西河    豊  [ 著 ]

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出版社 三恵社

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今、中小企業の発展を阻害しているのが合成の誤謬現象です。
なぜ、そのような現象が起こるかというと皆が不安なので一定の情報に左右されてしまうのです。実は、補助金活用でも同じような現象が生まれているのです。一見有利に見えるところにその逆の現象が生まれるのです。それは目的が事業をうまく回すことから、補助金をうまく貰うと言うことに変形してしまっているのです。では、逆に補助金に頼らないで、確固たる経営をしているところはあるのでしょうか?それはあります!それを実現するには考え方から変えないといけません。京都の女性起業家の昭和末期の話を掲載して実践論で経営戦略を掴んでいただくよう構成しました。

後半3分の2は、ラ天使のチュード〜遠野木蝶子のビジネス闘争史〜という話です。
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第2部 政府施策の方向性を知る  

第3部 心を整え戦略を練る   

第4部 戦略の定石  

第5部 京都の経営戦略の特殊性を覗く

第6部 ラ天使のエチュード〜遠野木蝶子のビジネス闘争記〜

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