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労務管理の潮流〜今問題の4つの課題〜


労務管理の潮流

1−1 ストレスチェックなどの新施策の社員周知

2016年よりストレスチェック制度が始まりました。
規模は、50人以上に限定されていますが、いずれは全事業所対恣となります。
これは、欝病や過労死を予防するために厚生労働省が、施した策と言え、正常な事業所と
しての結果が出るに越したことはありませんが、それ以前に、制度主旨をしっかりと社員
に説明して、それに沿ってもらう必要があります。
厚生労働省施策ではありませんが、マイナンバー制度についても同じことが言えます。
問題のある社員には無料で相談できる窓が整備されています

1−2 1億総活躍社会(特に女性の活躍)の実現に向けての課題

これは、安倍総理が意識的に広報していることに
・1億総活躍社会
・女性の活躍
・介護育児離職の低減
があります。
我が国の女性の就職率は見事にM字型であり、お隣の中国は見事に台形型です。
これは、我が国では、家庭を持ち、子供を持った段階で離職して、子供が成長した時点で、再就職するという流れです。中国では育児休業の権利主張者が多いということです。
ここでは、あの田嶋陽子の言う通り我が国はまだまだ、女性の権利が弱いということを、事実として、捉える事が重要だと思います。
よって、ここを挺入れする施策はますます強化されると思います。

女性活躍については、達成すべき指標を明示すると言うことで、貰える助成金が2016年に出されました。

これについて、「管理職比率」の引き上げを強引に決めるのは、逆に評価において、女性優先になるのでおかしいのではないかと言う「男性」もいますが、世界の中で、女性管理職比率が低い現状下に置いてまだ、そのような意見が出ること自体、分かっていない男性管理職が多いことを示しています。

もうひとつ、大きな出来事として2016年に介護助成金が制度化されました。
これは、簡単な手続きで、介護休業する労働者を辞めさせない旨、宣言するだけで60万円が受給できるという助成金でしたが、一瞬で予算消化をしていまいました。

この反省により、実際に改善で来ているかのチェックが入ることになりました。

1−3 生産性の低い我が国の労働状況

労働生産性が低いと言うのは、本当にそうなのか?と思われるかもしれないが、各種の労働データ、労働生産性を表す指標から見るとその通りです。
週に49時間以上働く、長時間労働の割合は

日本 22.7%
アメリカ 16.4%
カナダ 12.7%
イギリス 12.0%
フランス 11.6%
フィンランド 8.6%
韓国 35.0% (資料:労働政策研究 2015年)
と主要先進国で、日本より長時間労働は韓国のみなっています。

次に時間当たり労働生産性は
日本 3 9.4$
アメリカ 5 9.0$
ドイツ 5 3.8$
イギリス 4 6.4$
フランス 5 7.7$
イタリア 4 4.0$ (資料:OECD)

となっており、この低さがそのまま、一人当たり名目GDPの低さ(36,331$、世界27位)となっています。世界GDP2位ではなかったかと思いだされる人がいるかもしれませんが、それは労働者と時間外超過勤務労働が多いと言うことです。
この内、労働時間の長さにおいては世界の先進国勿中で、批判の対象になっているのは周知のとおりです。

国際競争をするのに公平でないという視点です。あの戦略の大家、マイケル・ポーターも同じことを言っています。ポーターの主旨は「戦略がない部分を長時間労働で補っている」と言う見立てです。

経済成長期は時間外超過勤務で労働した財貨、サービスまで売れていましたので、帳尻が合っていました。

しかし、近年ではそれが、品質・在庫・デフレの要因になりつつあります。
声根の深い問題があります。

それは、我が国には労働が善との意識があり業務終了後に真っ直ぐ管理者側も含めて労働者に労働は善という志向があり、それが、労働時間帰るのを躊躇わせる原因となっていま

あるので時間管理は社内で進みづらい問題になります。

しかし、賃金の波は正規・非正規に収まる問題ではなく、世界的な基準になっていく可能性があります。

経済のグローバル化により、国の垣根が取り払われていくからです。

1−4 曲がり角に来ている既存の人事管理スキーム

これについては既にコラムで書きましたので詳細は略しますが
”床狙度が細かすぎて、社員に行き渡らない、または、理解し得ない、覚えられないなどです。
経営環境は変化するのに、固定的なものを作っていて時代にそぐわなくなっている。
ということです。
これも補助金と同じで経営者に戦略、あるいは、自信がないためにコンサルタントに丸投げして、その会社の実態に合わないものを押し付けられている、あるいは、コンサルタントに作られたスキームをそもそも経営者が理解していない。
の理由の場合、その評価制度を経営側が理解していないために社員に周知徹底されていないという、塩漬け状態になっているというのもよくある一般的な出来事です。

また、業務内容として大企業は、仕事が細分化している上に「本部化」していて、直間部門は、別会社・外注会社に委託されており、顧客との接点がないために、自分がやっていることが会社を良くしていると言う実感がないと言うことがあり、その結果、理想的な評価制度があっても士気が上がらないと言うことがあります。

 

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経済産業省VERは設備導入を梃にした、経営革新でしたが、今回は、人材を梃にした戦略構築という視点で構成しています。

 

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限定:50部

 

【目次】は以下の通りです。

S1 労務管理の潮流
1−1 ストレスチェックなどの施策
1−2 1億総活躍社会(特に女性の活躍)の実現に向けて
1−3 生産性の低い我が国の労働状況
1−4 曲がり角に来ている既存の人事管理スキーム

S2 労務管理概論
2−1 性悪説と性善説
2−2 経営革新と労務管理のクロス
2−3 ロジックに基づいた評価制度

S3 厚生労働省の助成施策
3−1 目的性
  3−1−1 雇用
  3−2−2 働く人のキャリア形成
  3−3−3 労働環境向上
3−2 助成金の限定性と経済産業賞施策と兼ね合い

3−3 助成金一覧と申請に向けての注意事項
  3−3−1 基礎
  3−3−2 助成金別注意事項

S4 モラールアップ施策
4−1 概論
4−2 事例研究
  4−2−1 T社
  4−2−2 M社
S5 リスク管理
4−1 不詳事故予防
4−2 不詳事故対応策

S6 ケーススタデイ
6−1 社員活性化施策と経営戦略のクロス
6−2 社員活性化と評価・研修スキームのクロス

 

問合せはここ